過去10年，中國發(fā)電集團(tuán)在裝機(jī)容量、總資產(chǎn)、收入和利潤方面發(fā)生了巨大變化。隨著國家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和電力市場改革，特別是2019年電力市場改革進(jìn)入深水區(qū)。電力企業(yè)普遍面臨著業(yè)務(wù)壓力和發(fā)展困難、投資風(fēng)險(xiǎn)加大、市場競爭激烈等一系列挑戰(zhàn)。因此，利潤增長率正在下降。
自2019年以來，發(fā)電集團(tuán)開始通過轉(zhuǎn)讓、破產(chǎn)、重組等形式，應(yīng)對虧損嚴(yán)重、負(fù)債率高的發(fā)電廠。堅(jiān)持發(fā)電集團(tuán)的核心盈利環(huán)節(jié)，把提高發(fā)電資產(chǎn)的盈利能力作為轉(zhuǎn)型的根本任務(wù)。資產(chǎn)配置重組是發(fā)電集團(tuán)轉(zhuǎn)型的第一步。其次，發(fā)電企業(yè)需要適當(dāng)增加新能源資產(chǎn)的選擇，增加發(fā)電比重，降低發(fā)電成本，同時(shí)響應(yīng)國家綠色低碳發(fā)展的戰(zhàn)略趨勢。
2019年是電力市場改革的深水區(qū)。在這樣的環(huán)境下，發(fā)電集團(tuán)不僅可以促進(jìn)資產(chǎn)配置的改變，還可以進(jìn)行儲能和分布式能源的布局，使發(fā)電集團(tuán)在出售電力之外，還可以作為另一種利潤來源參與電力交易。此外，通過優(yōu)化自身資產(chǎn)管理水平，提高數(shù)字化能力，降低運(yùn)營成本，提高市場價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)管理能力，強(qiáng)化精細(xì)化計(jì)算節(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。
轉(zhuǎn)型之路二:綜合能源、服務(wù)、營銷為先
據(jù)《國家電網(wǎng)》第12期雜志記錄，中國可再生能源發(fā)電裝機(jī)容量已達(dá)7.6億千瓦，占全國總裝機(jī)容量的40%。水電、風(fēng)電、光伏發(fā)電位居世界第一。據(jù)估計(jì)，到2050年，中國的能源發(fā)展將達(dá)到“兩個(gè)50%”。也就是說，非化石能源占一次能源生產(chǎn)的比重將超過50%。在終端能耗環(huán)節(jié)，電能占終端能耗的比重將超過50%。未來，新能源將在中國能源結(jié)構(gòu)中占據(jù)重要地位。
國家電網(wǎng)節(jié)能公司董事長任偉力表示:“綜合能源服務(wù)是電力物聯(lián)網(wǎng)建設(shè)的主戰(zhàn)場。”
在未來無所不在的電力物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，電網(wǎng)將成為一個(gè)“平臺、樞紐、共享”的企業(yè)。這意味著網(wǎng)格將形成一個(gè)無處不在、平臺化、開放式的合作商業(yè)模式。如前所述，用戶端的巨大市場需要不同類型的公司提供不同的服務(wù)。
由此可見，這是發(fā)電集團(tuán)與電網(wǎng)合作的最佳時(shí)機(jī)。發(fā)電集團(tuán)可通過增量式配網(wǎng)、分布式能源、智能微網(wǎng)、儲能等業(yè)務(wù)，構(gòu)建一體化、多能源互補(bǔ)的能源供應(yīng)體系，滿足用戶多樣化、深層次的能源服務(wù)需求。
要做到這一點(diǎn)，發(fā)電集團(tuán)必須克服營銷、服務(wù)、創(chuàng)新和靈活性方面的不足。在華電集團(tuán)、中國華電集團(tuán)有限公司有限公司,一個(gè)全面的能源服務(wù)業(yè)務(wù)的行動(dòng)計(jì)劃,例如,它明確地提到服務(wù)平臺建立“互聯(lián)網(wǎng)+綜合”,改變能源生產(chǎn)、消費(fèi)、靈活的形式,經(jīng)濟(jì)舒適的列車服務(wù),整合生產(chǎn)方面,消費(fèi)能源解決方案。
如果發(fā)電集團(tuán)自身尚不具備提供這些服務(wù)的能力或存在短板，那么就必須和相應(yīng)的合作伙伴進(jìn)行合作。發(fā)電集團(tuán)應(yīng)用其規(guī)模、融資、政府關(guān)系方面的優(yōu)勢，而合作伙伴提供技術(shù)、大數(shù)據(jù)分析方面的能力。以最快的方式進(jìn)入市場、搶占市場份額，是應(yīng)對潛在競爭的有效手段。
全球能源互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展合作組織主席劉振亞表示，拓展業(yè)務(wù)布局、實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效，是破解問題的關(guān)鍵，構(gòu)建全球能源互聯(lián)網(wǎng)將有力促進(jìn)電力企業(yè)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、合作打造新的效益增長點(diǎn)，變“單打獨(dú)斗”為“抱團(tuán)出海”，將為發(fā)電企業(yè)可持續(xù)發(fā)展開辟新道路。
發(fā)揮優(yōu)勢，立足市場
想要走上正確的轉(zhuǎn)型路徑，就必須先充分、準(zhǔn)確地了解自身的優(yōu)勢和劣勢，以便制定出精準(zhǔn)的轉(zhuǎn)型策略。
中國的發(fā)電集團(tuán)——無論是央企發(fā)電集團(tuán)還是地方國企發(fā)電集團(tuán)——第一個(gè)優(yōu)勢就是規(guī)模優(yōu)勢。尤其是央企和地方國企在經(jīng)歷了幾輪國企合并之后，這一優(yōu)勢更加明顯。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，從資產(chǎn)規(guī)模上來說，發(fā)電集團(tuán)的裝機(jī)容量基本都在30GW以上。央企發(fā)電集團(tuán)的資產(chǎn)組合不僅遍布全國各個(gè)省區(qū)，甚至還在海外有著控股或投資機(jī)組。如此龐大的規(guī)模優(yōu)勢也能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來豐富的技術(shù)、管理人才和應(yīng)對不同市場的經(jīng)驗(yàn)。
第二大優(yōu)勢在于政府關(guān)系。無論是過往歷史，還是中國電力體制改革的既定目標(biāo)和能源革命發(fā)展的未來趨勢都表明，電力行業(yè)過去、現(xiàn)在、未來都會是一個(gè)強(qiáng)監(jiān)管的行業(yè)。再加上電力行業(yè)自身的公共服務(wù)事業(yè)屬性，這些都對發(fā)電企業(yè)的政府公關(guān)能力提出了要求。
中國絕大部分發(fā)電企業(yè)的國企屬性使得它們與中央政府、地方政府、監(jiān)管機(jī)構(gòu)合作方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)。地方國企發(fā)電集團(tuán)甚至在某些方面比央企有著更強(qiáng)的政府公關(guān)能力。
第三大優(yōu)勢往往會被忽略，那就是融資優(yōu)勢。電力行業(yè)是典型的重資產(chǎn)行業(yè)，投資規(guī)模巨大。國企發(fā)電集團(tuán)因?yàn)橛姓庞帽硶苡懈唷⒏统杀镜娜谫Y渠道。充分發(fā)揮好這一優(yōu)勢，在未來的競爭中或許會發(fā)揮關(guān)鍵的作用。
正視短板，應(yīng)對變化
雖然這些優(yōu)勢可以幫助發(fā)電集團(tuán)在市場競爭中站穩(wěn)腳跟，但要想在不斷變化的市場和競爭對手面前保持領(lǐng)先，還需要克服更多的不足。
發(fā)電集團(tuán)面臨的第一個(gè)問題是缺乏市場服務(wù)和營銷技能和經(jīng)驗(yàn)。隨著電力市場交易的推進(jìn)，發(fā)電企業(yè)正逐步從單一客戶(電網(wǎng))向多元化客戶(大量用戶)轉(zhuǎn)變。
在新的電力市場競爭中，以客戶為中心的服務(wù)是差異化競爭最重要的形式。發(fā)電公司缺乏在競爭環(huán)境中為成千上萬的電力用戶提供直接服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和能力。
發(fā)電企業(yè)的成立可以看作是對這一問題的一種回應(yīng)。然而，迄今為止，發(fā)電集團(tuán)的銷售公司只能設(shè)法保住在市場上銷售發(fā)電的利潤，在客戶服務(wù)方面也沒能做多少。
這反映了發(fā)電集團(tuán)的另一個(gè)弱點(diǎn):創(chuàng)新和靈活性差。電力市場的機(jī)會變化迅速，在不同的地區(qū)差別很大。只有更靈活的決策機(jī)制才能更有效地抓住機(jī)會。過去，由于電網(wǎng)采用被動(dòng)式計(jì)劃發(fā)電，電力行業(yè)在競爭中缺乏創(chuàng)新和發(fā)展意識。跨境競爭對手帶來了新的數(shù)字技術(shù)和商業(yè)模式，而大型企業(yè)還沒有建立有效的創(chuàng)新機(jī)制，導(dǎo)致業(yè)務(wù)的不斷流失。
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